Změna je dnes trvalý stav, ale firmy ji stále často řídí po částech

Studie jasně ukazuje, že transformace už dávno není výjimečná událost. Téměř tři čtvrtiny oslovených organizací, konkrétně 72 %, rozjíždějí každý rok čtyři nebo více transformačních iniciativ. Dalších 18 % jich má ročně šest až devět a 16 % dokonce deset nebo více. Zároveň dál rostou rozpočty. Více než polovina firem očekává, že jejich výdaje na transformaci během příštích dvanácti měsíců vzrostou o 11 až 20 %, a dalších 22 % počítá s ještě vyšším navýšením. Vyšší aktivita a větší rozpočty ale samy o sobě nezaručují lepší výsledky. Mnoho firem stále přistupuje k transformaci jako k sérii oddělených akcí navázaných na jednotlivá oddělení, funkce nebo technologické změny, místo aby ji braly jako společnou schopnost celé organizace.

Priority jsou zřejmé: na prvním místě data, hned za nimi zákaznická zkušenost

Další vlna transformačních priorit dobře ukazuje, odkud firmy očekávají největší přínos. Nejčastěji zmiňovanou prioritou pro příštích 12 měsíců je stát se firmou řízenou daty, což uvedlo 49 % respondentů. Hned za tím je zlepšení zákaznické zkušenosti napříč celou firmou se 45 % a velmi těsně následuje zavádění umělé inteligence, které má podle 44 % firem pomoct držet krok s trhem a očekáváním zákazníků. Tyto priority spolu úzce souvisejí. Všechny míří k lepší transparentnosti, rychlejšímu rozhodování a lépe propojenému fungování firmy. Právě tady studie upozorňuje na důležitou věc: pokud se firma pustí do nových technologií nebo změn směrem k zákazníkovi bez pevných datových základů, reálnou hodnotu bude hledat jen velmi těžko.

Sebevědomí je vysoké, ale skutečný provozní model často pokulhává

Jedno z nejzajímavějších zjištění celé studie je rozdíl mezi tím, jak firmy samy sebe vnímají, a tím, co mají skutečně vybudované. Více než 80 % respondentů říká, že jejich organizace podporuje inovace, umí řídit rizika a je nastavená dost pružně na to, aby se přizpůsobila změnám. Mnohé firmy si také myslí, že dobře vidí do provozu a že jejich architektonické týmy dokážou podpořit větší strategické změny. Jenže ve chvíli, kdy se výzkum posune od pocitu ke konkrétním nástrojům řízení, obrázek se mění. Jen 24 % firem uvádí, že má napříč firmou řídicí tým, který propojuje byznys, procesy, lidi a technologie. Pouze 25 % vkládá transformační cíle do hodnocení vedoucích pracovníků a jen 26 % má plán, jak postupně modernizovat staré systémy a zároveň přidávat nové technologie. Jinými slovy, řada firem je přesvědčená, že je na transformaci připravená, ale jen menší část si opravdu postavila konstrukci, na které se dá změna dlouhodobě a spolehlivě řídit.

Většina firem je stále teprve na cestě k vyšší vyspělosti

Forrester rozdělil firmy do čtyř úrovní vyspělosti: začátečníci, středně pokročilí, pokročilí a lídři. Rozložení je velmi výmluvné. Mezi lídry patří jen 6 % firem, zatímco 34 % zůstává na začátečnické úrovni a 39 % je ve střední fázi. Dalších 21 % firem je pokročilých, což znamená, že už zvládly řadu technických a procesních problémů, ale pořád bojují s konzistencí a škálováním. Tohle rozdělení je důležité i proto, že vyspělost úzce souvisí s důvěrou ve vlastní schopnost změnu zvládnout. Sladění mezi byznysem a technologiemi roste od 61 % u začátečníků až na 98 % u lídrů. Stejně tak řízení rizik roste od 66 % do 98 %. Podobný skok je vidět i v kultuře: zatímco mezi začátečníky říká 73 % firem, že podporují inovace a společné řízení rizik, u lídrů je to 97 %. Zpráva je z toho jasná: s rostoucí vyspělostí roste i schopnost provádět změnu rychleji, jistěji a s větší firemní odolností.

Největší problém není nedostatek ambicí, ale slabá koordinace

Studie říká poměrně otevřeně, že největší schopnostní mezera nespočívá v tom, že by firmy neuměly něco udělat uvnitř jednotlivých oddělení. Problém je v tom, že i když se projekty v odděleních zvládají, často chybí jeden společný podnikový rámec. Tento problém se ukazuje v několika podobách najednou. Celkem 55 % respondentů označuje za velkou výzvu špatnou komunikaci transformačních cílů mezi jednotlivými částmi firmy. Dalších 51 % říká, že strategie není dostatečně srozumitelně přenášená do celé organizace, a 50 % mluví o soupeření strategických iniciativ o stejný rozpočet. Ve výsledku to znamená, že firmy změnu financují, ale neřídí ji jako jeden celek. Když není jasné vlastnictví a týmy nesdílejí jeden příběh a jeden cíl, vznikají duplicity, kroky se řadí nesprávně za sebe a firma ztrácí schopnost přenášet to, co funguje, do širšího měřítka.

Procesy, technologie, data i lidé jsou pod tlakem zároveň

Výzkum ukazuje, že tření při transformaci nevzniká jen v jedné oblasti. Na úrovni procesů označuje 51 % respondentů za hlavní problém nesoulad mezi byznysovými procesy a IT. Dalších 50 % zmiňuje roztříštěné vlastnictví klíčových procesů a stejný podíl upozorňuje na chybějící průběžné sledování výkonu procesů v reálném čase. Na technologické straně dominují špatná kvalita dat nebo nekonzistentní kmenová data, datová sila a vysoký technický dluh, přičemž všechny tyto problémy zmiňuje více než polovina oslovených firem. A stejně důležitý je i lidský rozměr. Celkem 54 % respondentů mluví o slabé komunikaci smyslu a přínosů transformace, 53 % o nedostatečném vzdělávání a rozvoji a 52 % o únavě zaměstnanců z neustálých změn. Závěr je poměrně tvrdý, ale jasný: transformace se obvykle nezadrhne kvůli jedné rozbité součástce. Zastaví se ve chvíli, kdy se lidé, procesy, data a technologie zlepšují každý zvlášť, místo aby byly řízeny jako jeden společný provozní model.

Data nejsou podpůrná funkce. Jsou páteří celé transformace

Na jednom bodě je studie mimořádně důrazná: data se nesmí brát jen jako technická podpora něčeho jiného. Jsou to strategická aktiva. Rozdílné zdroje dat a analytické nástroje jsou druhou nejčastěji zmiňovanou schopnostní mezerou a 56 % respondentů říká, že právě špatná kvalita dat nebo nekonzistentní kmenová data jsou jejich největším technologickým problémem. Datová sila jsou téměř stejně rozšířená, uvádí je 55 % respondentů, a 39 % firem říká, že právě kvalita a integrace dat byly největším důvodem, proč se transformační projekt zpozdil nebo zabrzdil. Bez důvěryhodných a propojených dat nelze dobře rozhodovat, měřit skutečný pokrok ani rozšiřovat hodnotu nových technologií. Právě proto studie nevnímá slabé řízení dat jako technickou nepříjemnost, ale jako strategickou překážku celé transformace.

Budoucnost patří firmám, které dokážou transformaci zopakovat

Hlavním doporučením studie je upustit od izolovaných projektů a zaměřit se na budování schopnosti opakovatelné transformace. Respondenti uvádějí, že největšími přínosy budování této schopnosti by byly větší pružnost při reagování na změny na trhu (68 %), rychlejší zvyšování kvalifikace zaměstnanců (66 %) a rychlejší realizace strategických iniciativ (65 %). Stejný podíl, 65 %, také očekává větší konzistentnost a spolehlivost při provádění procesů, zatímco 64 % očekává silnější sladění vedení a odpovědnost. To, co je považováno za dobré, se mění s “dospíváním” společnosti. Firmy v rané fázi se silně spoléhají na rozhodování založené na datech a neustálou optimalizaci procesů, ale lídři se odlišují tím, že zapojují zaměstnance již v rané fázi a budují specializované funkce pro řízení změn. To je skutečný posun v této zprávě: transformace přestává být souborem programů a stává se řízeným systémem pro transparentnost, vnitrofiremní akceptaci, opětovné použití a měřitelné obchodní výsledky.

Od ambicí k disciplíně

Studie končí třemi praktickými doporučeními.

• Za prvé, společnosti by měly transformaci učinit měřitelnější tím, že převedou obchodní výsledky do jasných klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) a prioritizovaných plánů.
• Za druhé, společnosti by měly zajistit celopodnikovou transparentnost a odpovědnost prostřednictvím mezifunkčních struktur, sdílených rámců a sladěného rozhodování.
• Za třetí, společnosti by měly vážněji investovat do faktorů zaměřených na lidi, jako je včasné zapojení zaměstnanců, specializované funkce pro změnu a řízení zavádění digitálních technologií.

V souhrnu tato doporučení posilují ústřední myšlenku studie: organizace nepotřebují další izolované transformační projekty. Potřebují disciplinovaný, opakovatelný systém, který promění změnu v podnikovou schopnost.

Zdroj: The Capability Mindset: Turning Business Transformation Into A Repeatable Discipline, Forrester Consulting thought leadership paper commissioned by SAP, leden 2026.

Celý report si můžete stáhnout níže.